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父親節快到了，小女子也在煩惱要送爸爸什麼東西
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html模版 想玩新零售，也要小心自傢後院別起火 前段時間在杭州，和億邦動力真總裁、假總編賈大在一起。在高鐵站匯合的時候，我看著他邁著魔鬼的步伐朝我走來——原來他拉桿箱的輪子掉瞭一個，再大的總裁也會栽在一個輪子上！
賈總裁使用的拉桿箱是一個總裁級別很熟悉的牌子。用上周專欄文章中的概念來說，在中高端消費人群中，這個牌子的Mindshare和Martketshare都很不錯。
第二天晚上，賈總裁充分利用杭州機場易於晚點擠出來的時間，在機場裡找瞭一個該品牌的專賣店，咨詢瞭一下輪子的維修問題。他得到瞭如下的答復：這個箱子可以交給我們店裡來維修，全國的品牌專賣店也都可以接收，不過我們都是要把箱子寄到香港去做售後維修的。
OMG！維個修都要走跨境物流，也是逼格高。
消費升級，消費升級，人們消費的品牌、產品、品質是走高的。線下零售、線上零售、新零售，零售觸點是越來越多，也越來越智能的。
不過，現在的新零售談的更多是如何給用戶做更完整的畫像，如何用數據讓商品的供需匹配更精準，如何用場景讓顧客的欲望更多被挖掘……鮮有人談“新零售來瞭，新售後怎麼辦？”
新零售，既要“瞻前”，也得“顧後”。新零售時代，商業流通開始從過去以“商品生命周期管理”為導向轉向瞭以“用戶生命周期管理”為導向。“瞻前”是更精準的去識別用戶、發現需求、匹配供給。當用戶完成交易後，新零售還沒完。
日本零售業有句話說的挺紮心的：“交易是服務的起點”。既然是以“用戶生命周期管理”為導向，除瞭“瞻前“，也得“顧後”——關註交易後的服務。售後服務不僅僅是用戶購買的商品的組成部分，也是零售的重要觸點（“顧後”也不僅僅指售後服務，還有用戶權益的設計和管理，以後另談）。
此前的專欄文章講到：新零售，用戶都是唯一ID化瞭。高大上的咨詢公司麥肯錫說：可以被Measure（測量）的都應該被Manage（管理）。用戶ID化提供瞭Measure的切入點，用戶生命周期的Manage從零售商接觸到ID的那一刻就開始瞭。
從搶占用戶的Mindshare，到轉化為Martketshare，後面還需關註Maintanceshare——與用戶的購後體驗、購後認知、未來購買有很大的關系。Mindshare、Martketshare、Maintanceshare三個M形成一個圍繞用戶ID的循環生命周期管理。
售後是特別符合新零售特征的場景。因為售後服務是相當典型的C2B交易場景——誰知道用戶手中的產品會在哪裡壞掉？什麼時候壞掉？哪個部分壞掉？……太個性化的需求瞭，太C2B瞭！
正是因為售後的C2B特性，所以售後通常也是品牌商、零售商的一個頭疼的環節——典型的成本不低、效率不高的環節，但還個環節還必須有。對消費者而言，實物性商品的售後也往往是讓他們在“買買買”的快感高潮之後，特別能夠“幡然醒悟”、“悔不當初”的場景——本來壞掉就是一個挺討厭的事情，維修還要那麼麻煩，那當初為什麼要選它！！！
售後的體驗好感不高和原來的流通環境售後網點的稀缺、售後資源的組織方式有很大關系。一個品牌可能有高達上萬個銷售網點，但這種規模的企業可能隻有幾百個認證的售後網點。這種售前、售後“虎頭蛇尾”的狀態：一方面造成售後維修行業水相當深，消費者為此可能要掉坑，承擔不小的資金成本；另一方面找售後網點、等待售後進展，消費者還需要為此付出不小的時間成本。
售後不是不受重視，而是一直沒有特別有效率的資源組織方式。
關於效率，被一個牛人視為所有互聯網時代商業模式的根本。三月份有一篇爆文《沒有效率的增長，不是慢性自殺，是加速自殺》刷遍瞭大多數人的朋友圈。這篇文章來自嘉禦基金創始合夥人兼董事長、前阿裡巴巴集團執行副總裁衛哲的演講。
在演講中，衛哲提到：“提高資產效率隻有兩種辦法。第一，是防止產生新的閑置資源；第二，是釋放閑置資源。傳統行業有一個重要法則——二八原則：20%的商品或客戶，帶來80%的銷售和80%的利潤。
問題就出在這個二八原則。20%的產品帶來80%銷售，這是你賺錢。壞就壞在，加上80%的產品，帶來的那個20%銷售，就不賺錢瞭。
比如說賣鞋子的店，你得備一個50碼的超大碼吧？這種碼是給姚明這樣的人穿的，但是你不知道姚明今年會不會走進你這個店。可能他就走不進來。但為瞭滿足客戶需要，你有一千傢賣鞋子的店，就得每個店都放一雙超大碼的鞋子。這就是二八原則裡面的“八”，互聯網誕生給它一個名字，叫長尾產品：占用瞭你的商業面積，降低資金周轉效率，“二”賺來的錢被“八”消耗掉瞭。這是零售企業和很多實體經濟最痛苦的地方。”
售後就是衛哲上面提到的典型的二八法則中的八，而且是且肯定是虧錢的那個八。正如前文所說，因為售後是個極度C2B的場景，是典型的零售中的長尾環節。
以手機的售後維修舉例，因為你根本無法預知用戶的手機會是哪個部件壞掉，你在售後網點多少都得備點主要和常見易損部件吧。但這些部件的備貨就像衛哲舉例的姚明的鞋，你不知道哪天誰會帶著對某個部件的特定需求來。
衛哲說：“互聯網2.0（在流通領域就是新零售）的目的，就是消費者按需定制，零庫存（C2B），這意味著我們沒有制造新的將要被閑置的資源。”
我說：“售前要通過全鏈條的數據化來推動C2B，從而來提高實體經濟的供需匹配效率。那已經是C2B的售後如何來提高效率？”
衛哲說：“移動互聯網時代，一個最大的作用就是釋放閑置資產。”
我說：“先有對存量資源的認知迭代，再有對增量模式的商業創新。”
分享經濟是很好的利用被閑置資源的商業模式，比如Airbnb、滴滴等。新零售時代，用移動互聯網工具，可以創造“分享經濟”模式的售後網絡。下面分享兩個例子，這兩個例子在模式定位過程中，我部分參與其中，算是上面吹過的那句牛逼小小的驗證。
案例一：順維修——“無店鋪售後網絡”
2015年，和當時的順豐倉配BG在探討“逆向物流”能有什麼商業價值的時候，討論到一個趨勢：越來越多的產品依賴互聯網化的銷售模式瞭，它們的售後怎麼辦？互聯網銷售能讓產品快速上量，速度擁有大量用戶，但基本的售後保障怎麼也能快速落地？順豐倉配的雲倉模式在幫企業做庫存的快速調撥（多渠道、多區域共享瞭庫存），可以幫助品牌企業降低備貨風險。通過“雲倉網絡+快速調撥”的共享庫存模式，是不是也可以降低品牌商維修備件的備貨庫存？這就是現在順豐已經落地的一個項目——順維修。
對順豐龐大的快遞網絡而言，逆向物流是一種閑置資源，順豐把這個資源拿過來對接手機、智能設備等品牌商，為他們提供瞭一張“無店鋪售後網絡”，符合王衛所說的“其實物流可以幫助這個產業解決很多問題”。
其次售後也是零售觸點，對超值順豐而言，它在物流服務之上提供瞭更多的增值服務給到品牌商，順豐從服務中可以有更多的收益，與品牌商的粘性會更強。
對品牌商而言，與順維修模式合作，品牌商可以快速建立起一張可覆蓋全國的售後維修網絡。另外，順維修采取“上門取件+中央維修”的模式，品牌商的維修備件隻需要備到順豐的中央倉（或區域分倉），可以很大程度上降低傳統線下售後網點碎片分佈的備件庫存，這能省一大筆錢。
衛哲在《效率》一文中舉例：“像京東，就一個中央倉庫，備瞭十雙像姚明腳一樣大的鞋子，全世界的姚明都可以來買，就不需要每個門店備這樣的貨瞭。”
場景一模一樣，售後的效率被大幅提高瞭。對消費者而言，順豐是一個可以信賴的品牌，通過順豐寄遞需要維修的物品，安全性等服務保障沒有信任上的問題。
同時，開放式、透明化的流程管控，讓原來“黑盒子”一樣的售後維修透明化瞭，消費者可以省去不小的資金成本，更重要的是不用滿世界找官方授權的維修網點瞭，省下瞭大量的時間成本。
“中央工廠+官方入口（順豐官方/合作品牌官方網站和微信）+快遞網絡”組成瞭一張面向手機、智能設備類的高效率的售後維修網絡。這張網絡，未來還有哪些延伸空間？值得想象。
案例二：千機網——“數碼生活便利店”
另一個售後的例子是品勝電子在做的“千機網”。也是在2015年，我和品勝董事長趙國成探討瞭一個模式：“數碼生活便利店”。
當時基於一個趨勢判斷：互聯網時代，主流人群都會有兩個生活狀態：一個是物理的，吃喝拉撒，這類生活的便利需求被7-11們滿足瞭；這群人同時還有另一個生活狀態，高度依賴於數碼產品和網絡環境（Wifi和電量不已經是馬斯洛的底層需求瞭嘛）。物理生活的便利性剛需是人們怕“斷水斷糧”，數碼生活的便利性剛需是人們怕“斷網斷電”。品勝的千機網正以“智能生活的7-11”為定位展開。
最近這段時間，千機網推出瞭手機透明維修的便利服務，依托品勝電子分佈全國的數千傢社區店（這也是一類已經存在的存量資源），把“官方入口（千機網）+就近社區店+部分中央維修”的模式，打造成瞭一張售後服務網絡。透明維修、便利服務這些特點是顯而易見的。
讓我覺得有意思的是，4月27日品勝和京東聯合推出瞭一個活動：上京東買手機電池（電池不夠用的時候，也可以不用急著賣腎換整機瞭），到千機網社區店完成安裝。更新手機老化的電池、給手機擴展一下內存等等這樣的需求，都是長尾需求，除瞭購買過程還有服務的過程才能完成完整的體驗。
通過“線上大流量平臺（效率）”加“線下社區店網絡服務（便利）”相結合的方式，原來碎片存在的長尾需求，是不是有可能被激活成一個可規模化運作的市場？同樣值得想象。
電商的發展經歷瞭一個從標品再到非標品，從高頻再到次高頻的品類進化。C2B的售後，我所接觸的案例目前比較集中在標品的售後（手機、智能設備），那未來是不是也會進化到其他品類？
其實有一個大類目的發展，個人以為一上場就是要新零售化運營的，包括售前和售後——大傢居。大傢電、傢具、傢裝，它們的銷售過程同時包含瞭比較重的服務過程。
飛魚電商在2011年剛開始做煙機、灶具、空調電商時，差不多經歷瞭兩年的痛苦折騰期：大傢電（煙灶、空調等）的安裝需要和大量的線下經銷商協同才能完成。
今天，不管是京東還是天貓，大傢電的銷售和安裝銜接已經有瞭很大的完善。今年年初，天貓把電器和傢居板塊整合成“電器美傢”，一方面是消費者實際使用的場景關聯，另外一方面應該也有考慮這些品類產品的銷售基本都是“商品+服務”的組合。
售後是很有意思的新零售場景，因為天然需要線上線下的協同；天然的長尾、個性化需求。“移動互聯網+線下閑置或未被挖掘的商業資源”是不是還可以創造很多驚喜，讓原來沒有效率的事情變得有效率？
衛哲說“如果不能讓資產的使用率提高，它就沒有創造價值。”花錢的用戶也是這麼想的！用戶花出去的資產，是要有“價值”的。對於商業創新者來說，怎麼有“效率”的創造“價值”？有價值的事情，可能以前不劃算而選擇瞭沒有幹，或沒幹好。
今天，新零售時代，那些年欠下的對客戶有價值的事情，是不是有機會找到辦法，有效率的幹起來瞭？
來源：零售渠道觀察
作者：葉志榮
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商品訊息功能:
- 品號：3390899
- 支援電話接聽功能
- 藍牙音效傳輸可高達10公尺距離
- 防潑水防塵設計
商品訊息描述:
購物前請先注意下列事項
|
贈品注意事項
|
．精簡的便攜設計富含清澈飽滿的音效及溫暖厚實的低音表現
．備有高容量充電電池可長時間工作輸出
．搭配NFC自動配對連接可快速使用藍牙音效傳輸可高達10公尺的距離
．支援電話接聽功能，可隨時隨地透過行動音箱接聽來自手機電話
| 型號 | CUPID11 | |
|---|---|---|
| 特色 | 精簡的便攜設計富含清澈飽滿的音效及溫暖厚實的低音表現 | |
| 備有高容量充電電池可長時間工作輸出 | ||
| 搭配NFC自動配對連接可快速使用藍牙音效傳輸可高達10公尺的距離 | ||
| 支援電話接聽功能，可隨時隨地透過行動音箱接聽來自手機電話 | ||
| 產品規格 | 單體揚聲器 | 全音域揚聲器 x 2 |
| 低音揚聲器x 1 | ||
| 喇叭規格 | 全音域揚聲器 | 4.0 公分,1瓦 |
| 低音揚聲器 | 7.2 x 4.3 公分,3瓦 | |
| 輸入端子 | 立體聲輸入(3.5mm音源端子) | 1 |
| 藍芽輸入(支援NFC自動配對功能) | 1 | |
| 無線規格 | 藍牙V3.0 + EDR標準&A2DP協定 | O |
| 其他資訊 | 電源輸入電壓/頻率 | 5伏特(直流),2安培(*支援輸入:100~240 伏特 / 50~60 赫茲) |
| 平均消耗功率 / 待機功率 | 13瓦 / < 1瓦 | |
| 尺寸/淨重(寬/高/深) | 7.4 x 7.4 x 19.4 公分 / 725 公克 | |
| 配件/其它 | 電源供應器 | 1 |
| 3.5mm音源線 | 1 | |
| 快速指南 | 1 | |
商品訊息簡述:
| 無線影音傳輸 |
|
|---|
商品組合：
配件：
型號：
尺寸：(寬/高/深) 7.4 x 7.4 x 19.4 公分
電壓：100~240 V
消耗功率：
產地：
保固年限：一年
其他：
試用範圍：無試用
| 保固期 | 1年保固期 |
|---|
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| 各大購物網快速連結 | ||
 | 東森購物網 | 性質大多相同 建議每一家搜尋要購買的品項後 比對出能折價卷能扣最多的一家來消費 保養品、化妝品我比較常在momo購物網買，切記是"購物網"才有正品保障!! |
 | 森森購物網 | |
 | udn買東西 | |
 | MOMO購物網 | |
 | 瘋狂麥克 | 有時候新鮮貨我都在瘋狂麥克找，基本上想找的，瘋狂賣客都會賣~ |
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其次售後也是零售觸點，對超值順豐而言，它在物流服務之上提供瞭更多的增值服務給到品牌商，順豐從服務中可以有更多的收益，與品牌商的粘性會更強。
對品牌商而言，與順維修模式合作，品牌商可以快速建立起一張可覆蓋全國的售後維修網絡。另外，順維修采取“上門取件+中央維修”的模式，品牌商的維修備件隻需要備到順豐的中央倉（或區域分倉），可以很大程度上降低傳統線下售後網點碎片分佈的備件庫存，這能省一大筆錢。
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另一個售後的例子是品勝電子在做的“千機網”。也是在2015年，我和品勝董事長趙國成探討瞭一個模式：“數碼生活便利店”。
當時基於一個趨勢判斷：互聯網時代，主流人群都會有兩個生活狀態：一個是物理的，吃喝拉撒，這類生活的便利需求被7-11們滿足瞭；這群人同時還有另一個生活狀態，高度依賴於數碼產品和網絡環境（Wifi和電量不已經是馬斯洛的底層需求瞭嘛）。物理生活的便利性剛需是人們怕“斷水斷糧”，數碼生活的便利性剛需是人們怕“斷網斷電”。品勝的千機網正以“智能生活的7-11”為定位展開。
最近這段時間，千機網推出瞭手機透明維修的便利服務，依托品勝電子分佈全國的數千傢社區店（這也是一類已經存在的存量資源），把“官方入口（千機網）+就近社區店+部分中央維修”的模式，打造成瞭一張售後服務網絡。透明維修、便利服務這些特點是顯而易見的。
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其實有一個大類目的發展，個人以為一上場就是要新零售化運營的，包括售前和售後——大傢居。大傢電、傢具、傢裝，它們的銷售過程同時包含瞭比較重的服務過程。
飛魚電商在2011年剛開始做煙機、灶具、空調電商時，差不多經歷瞭兩年的痛苦折騰期：大傢電（煙灶、空調等）的安裝需要和大量的線下經銷商協同才能完成。
今天，不管是京東還是天貓，大傢電的銷售和安裝銜接已經有瞭很大的完善。今年年初，天貓把電器和傢居板塊整合成“電器美傢”，一方面是消費者實際使用的場景關聯，另外一方面應該也有考慮這些品類產品的銷售基本都是“商品+服務”的組合。
售後是很有意思的新零售場景，因為天然需要線上線下的協同；天然的長尾、個性化需求。“移動互聯網+線下閑置或未被挖掘的商業資源”是不是還可以創造很多驚喜，讓原來沒有效率的事情變得有效率？
衛哲說“如果不能讓資產的使用率提高，它就沒有創造價值。”花錢的用戶也是這麼想的！用戶花出去的資產，是要有“價值”的。對於商業創新者來說，怎麼有“效率”的創造“價值”？有價值的事情，可能以前不劃算而選擇瞭沒有幹，或沒幹好。
今天，新零售時代，那些年欠下的對客戶有價值的事情，是不是有機會找到辦法，有效率的幹起來瞭？
來源：零售渠道觀察
作者：葉志榮
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